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Agathe Guerrier BBH LA (French Touch)

Nous avons rencontré Agathe Guerrier qui travaille à BBH LA à "la Californie" (et oui, ça ne s'invente pas) lors des derniers Cannes Lions. Agathe ou AG comme l'appellent ses collègues américains a accepté de répondre à nos questions sur son parcours, la culture et sa vision française sur la profession.

 

Agathe Guerrier
Head of Strategy BBH LA
 

  • Agathe, vous êtes Head of Strategy à BBH Los Angeles. Est-ce que vous pouvez nous expliquer rapidement votre parcours ? 


J’ai commencé dans la publicité chez BETC en 2005, en tant que commerciale. J’avais, auparavant, fait un peu d’études qualitatives, et passé un an côté client chez L’Oréal.
Chez BETC, j’ai eu la chance de travailler sur des campagnes Canal+, NBC Universal, Peugeot. Au bout de 2 ans et demi, je suis partie
Je voulais devenir planneur et j’avais l’impression que la possibilité de travailler à ce poste en France n’était pas encore très développée. Je suis partie en 2007 pour devenir strategist chez Mother où je suis restée jusqu’en 2010. Ensuite, je suis partie voyager avant d'entrer chez BBH Londres. J'y suis restée 5 ans, avec une progression rapide pour finir par diriger leur planning.
J’ai quitté l'agence en 2016. J’ai eu une année d’exploration, j’ai créé ma propre boîte de conseil, j’ai bossé en direct avec des agences mais également des clients comme Alexander McQueen, puis je suis retournée à BBH à Los Angeles en 2016.
Ils cherchaient un profil senior pour gérer leur planning et la stratégie. Au départ, c'était un contrat de freelance et ça s'est révélé être un véritable kidnapping. J'y suis maintenant depuis 3 ans

 

  • On parle beaucoup d’ « inclusion » et de « brand purpose », du fait que les marques se posent des objectifs responsables… Quelle est votre vision sur le sujet ?

Ce sont deux thématiques qui pour moi doivent être de la pratique plutôt que des discours. C’est déplacé d’y penser dans le contexte d’une communication, il faut concrètement s’occuper. A l’heure actuelle c’est un peu surexploité dans les discours. L’inclusion c’est un peu le deuxième temps du « times up » : il y a deux ans on a eu une vraie prise de conscience culturelle mais également dans notre industrie, du rôle des femmes et des violences dont elles sont victimes. Et maintenant il y a une espèce d’ouverture de cette réflexion à d’autres groupes qui sont en minorité ou opprimés. Donc cette réflexion est nécessaire mais elle doit d’abord être prise au sérieux dans la pratique quotidienne.

Pour évoquer les différences culturelles entre la France et les Etats-Unis, sur ce sujet-là les points de vue sont très différents : les Etats-Unis ont une histoire très axée sur la discrimination positive ce qui n’est pas du tout le point de vue français. Cela m'a interrogé, parce que les Français on a une vision très universaliste de ces questions de démocratie, d’égalité etc… On a tendance à ne pas vouloir voir les différences culturelles, ethniques, alors qu’aux États-Unis c’est l’excès inverse.
Je pense que j’ai évolué dans un entre deux : il faut prendre ces sujets à bras le corps, la méritocratie pure ne résout pas les problèmes, donc il faut une petite dose de discrimination positive. Chez BBH, il y a pas mal d’initiatives en sur les inégalités hommes-femmes, que ce soit un reporting des inégalités sur les salaires. BBH est également signatairede Free the Bid*. On réfléchit à avoir, au stade des candidatures, un impératif de représentativité ethnique ou de backgrounds culturels.

Par rapport à "Brand with Purpose", pour moi, ce n’est pas une thématique nouvelle. Cela fait  au moins une dimension de la marque à prendre en compte. Et il y a une justification stratégique, car les audiences, les millenials, par exemple, sont sensibles à ces thématiques là.
Je pense qu’on peut surévaluer facilement la dimension des "purposes" et le rôle qu’ils jouent dans les décisions des consommateurs, mais je pense qu’encore une fois il faut agir avant d’en parler.
La base de l’éthique c’est la manière dont on traite ses employés, ce n’est pas la peine de faire des grands évènements caritatifs etc si ce n’est pas le cas, l’éthique ça commence chez soi.

 

  • Pourriez-vous décrire la philosophie, la culture de BBH et comment vous appliquez les choses au quotidien ?

La philosophie de BBH se décrit par de nombreux « BBH’s anthems », c’est-à-dire des petites citations qu’on se répète, qui sont écrites sur nos murs etc….

La plus connue c’est le « Zag » , qui vient de la publicité Levi’s en 82 qui a été une des premières pubs réalisées par l’agence. Et la philosophie du ZAG c’est l’idée la différence créé la valeur, créative et commerciale, car en se différenciant de ses concurrents, on touve à la fois originalité et croissance. Au début, le ZAG était conçu comme une sorte de UBER stratégique, il devait être inscrit dans la marque et dans une idée qui avait des décennies devant elle pour perdurer, 12, 20 ou 30 ans
Aujourd’hui, malheureusement ou heureusement, ce n’est plus ce que les clients recherchent, et notre challenge a été de réinventer le zag et sa signification dans une culture d’industrie où c’est assez rare qu’on nous demande d’inventer le positionnement d’une marque pour les 20 prochaines années. Donc le zag maintenant on l’exprime au travers de choix médias, de choix tactiques, de choix exécutionnels, on a un peu décliné le zag au-delà de ce positionnement stratégique.

Au quotidien, on n’a pas de process très rigide, donc on ne passe pas tout le temps par les mêmes étapes. Mais le Zag rentre dans notre questionnement : il est assez fréquent que dans un brief créatif, les équipes challengent les planeurs en leur demandant « mais il est où le zag ? » et on leur rend bien ensuite au moment des creative reviews en leur demandant « mais où il est le zag dans votre créa ? ».

Mais il y a d’autres choses, en termes de culture, quand on recrute des gens on se demande si ces gens sont de vrais "black sheeps": ont-ils ce petit grain de différence, de rébellion. On parle beaucoup aussi beaucoup de « good and nice at your job». C’est une agence qui a une vraie intégrité, on se respecte, il y a assez peu d’égo, même si on ne peut pas l’éliminer complètement, mais en tous cas ce n’est pas une agence de divas.

 

  • On a parlé de culture d’entreprise, qu’avez-vous emmené ou pas, de typiquement français à Los Angeles ?

J’ai plutôt apporté quelque chose de Paris à Londres, la blague quand j’étais chez Mother et BBH Londres, c’était que j’avais inventé le « skinny shit sandwich ».

Je m'explique, la culture anglo-saxonne, à Londres ou aux États-Unis, est beaucoup moins conflictuelle que la culture française, qui est assez latine et beaucoup plus ouverte au drame et au conflit. Donc dans ces pays anglo-saxons, quand on a des mauvaises nouvelles à délivrer, on fait un « shit sandwich », on dit un truc positif, puis le truc négatif qui est l’objet de la question, puis un truc positif.
Donc on sandwiche les mauvaises nouvelles dans du pain. Et moi je ne fais pas tellement ça, je fais un shit sandwich sans pain, et je ne donne que les mauvaises nouvelles. Mais, je pense que j’ai ajusté mon ton et mes manières, même si j’y suis assez attachée.  Je pense qu'il est important de pouvoir se dire des choses parfois désagréables.
Je pense qu’il y a aussi une sensibilité esthétique, je ne sais pas si c’est français ou le fait que j’ai commencé chez BETC, mais il y a vraiment un attachement à l’idée visuelle et à la qualité de la qualité artistique. Alors que, je pense que presque toutes les agences en Angleterre et aux États-Unis (où surtout celles dans lesquelles j'ai pu travailler), le directeur de la création était un copywriter et pas un directeur artistique. Et cela  se ressent : il y a une primauté du verbe chez les Anglo-saxons. En France, il y a soit un équilibre, soit une primauté de l’image audiovisuelle.

 

  • Si vous reveniez en France, qu’est-ce qu’il vous semblerait important de rapporter dans vos pratiques professionnelles ?


En tant que stratégiste, je ramènerais quelque chose qui m'est pourtant pénible au quotidien. Les Américains sont très concrets. Il n’y a peu de goût pour la stratégie en soi, peu d’intérêt pour l’intellectualisme. Attention, cela ne veut pas dire qu'ils sont idiots mais il n’y a pas de recherche de la discussion stratégique. On se demande assez vite "on fait quoi, comment ça va marcher et comment est-ce qu’on peut être sûr d’avoir les résultats escomptés ?" Ce pragmatisme, même si souvent je regrette de ne pas pouvoir avoir de grandes discussions sur la sémiotique du marron dans la catégorie beverages, je pense qu c'est plutôt pas mal, surtout dans un contexte actuel où il est plus difficile qu’avant de sortir des campagnes. Et finalement produire quelque chose c’est mieux que d’en parler, donc être concret et pratique je pense que c’est une bonne leçon à tirer de cette expérience. 

 


*initiative destinée à promouvoir une bonne représentation des femmes réalisatrices pour les nouveaux projets publicitaires

Pour en savoir plus sur Agathe :

Agathe Guerrier
Head of Strategy BBH LA

(questions par Maud Largeaud) 

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